世界一流專業領軍企業，成功靠什么？這四點是秘訣

二十五載光陰后的2019年，中國公司在世界500強的數量終于超過美國公司，標志著從追跑到跟跑的階段初步結束。

楊杜教授總結，紅色精神、學習精神、變革精神、奮斗精神、抗爭精神，是中國企業從“望塵莫及”、“奮起直追”，跑到了今天的“并駕齊驅”和局部“一馬當先”的基本推動力。

前事不忘，后事之師。展望下一個二十五年，注定更不平常、更不平靜。中國企業的時代新使命，需要我們在與全球企業并跑的過程中實現整體趕超，讓更多中國企業、華人公司走到世界舞臺中央，走在為全人類貢獻價值的第一線。

2023年，加速建設世界一流企業，進入到全面推進的施工階段，通過四大專項工程引領國企率先發力，就是這個歷史新階段的開幕式！

其中，200家世界一流專業領軍示范企業的產生，就是要在打造全球單項冠軍的競技場上，讓這200家企業打好頭陣，引領更多好公司走到全世界同行的最前列。

這個目標很美好，如何才能如期實現？在殘酷的單項比賽中，怎么才能使得自己少走彎路、少犯錯誤？我們認為，還是要“先取真經”，從現在的世界各國冠軍企業中尋找長期成功的真邏輯、真道理，并且真學、真用、真遵守。

知本咨詢通過國內外經驗的比較，給大家帶來全球成功單項冠軍的四條基本經驗。

01

舍與得

做世界一流的領軍企業，首先要有世界一流的“斷舍離”。

在玩具行業里，有一個大家津津樂道的全球公司，名字叫樂高（Lego）。可以說，我們很多人以及下一代，都是在玩樂高積木玩具的樂趣中成長的。

樂高是一家高度聚焦的企業，即使在玩具這個垂直行業內，樂高也沒有涉足其他類別，而是一直深深扎根在塑料積木這個特別的細分市場里，從1970年代開始，連續半個世紀全球第一。

樂高為什么這樣堅守小到不能再小的塑料積木？為什么不涉足可能更有吸引力的其他玩具，或者更多元的產品領域？

他們董事長曾有一句特別總結，他說：“Most companies don’t die from starvation, they die from indigestion.”意思是說，大部分公司不是死于饑餓，而是死于消化不良。

樂高意識到，企業面對的最大危險不是本行業的市場空間有限，而是涉足其他領域帶來的消化不良危機，所以長期堅持只做自己擅長做的積木玩具，并且在這個細分業務鏈條上，不斷開發新產品、新應用，憑借著簡單的積木塊，贏得全球客戶。2020-2022年面對全球疫情，依然謀得遠高于行業的快速增長，收入達到600多億，凈利潤率超過20%。

樂高是全球單項冠軍的典型代表。這些企業都有一個特點，在一個很小的細分領域幾十年長期耕耘，控制自己的欲望，邊界極少逾越，不斷的放棄出現的其他各類機會。這種看似比較笨、比較呆的發展思路，最終贏來的是在本領域內的王者地位、長期控制。

中國企業打造世界一流專業冠軍，首先要學習這種“Less is More”的舍與得辯證法，真正在專業領域扎根，先對目前的業務做減法，就像萬科公司在最初發展階段，通過不斷縮減業務類型，聚焦住宅專業品質，才造就了這個房地產行業中國領先的企業。

02

寬與深

請注意，這里的寬和深，并不是同一指向。是指單項冠軍企業追求做到的，是專業領域窄而深，同時市場覆蓋寬而廣，這樣一縱一橫組合，才能保證在有限的細分市場空間內部，做到規模不斷長大，成為全球領導者。

在全球醫藥行業的激烈競爭中，有一個單項冠軍的常青樹，這家公司的名字叫“諾和諾德”。在近一個世紀里，這家企業一直保持全球糖尿病領域的領導者，在主要國家的市場占有率高達40%-50%，在中國的市場占有率達到60%以上。

諾和諾德公司研究生產胰島素類藥物已經快100年，在這個細小的藥物品種上始終堅持不斷創新突破、產品持續迭代升級，在藥品性能上遠遠領先其他競爭對手，糖尿病業務收入占總收入的80%以上，這個比例是全球大型醫藥企業中最集中的。這是典型的窄而深。

同時，這家企業持續進行全球市場開拓，產品銷售遍及全球179個國家，基本覆蓋了世界所有人口，主要依靠胰島素這一種藥物，2022年實現銷售約1500億人民幣，過去二十年銷售收入增長了近9倍。這是典型的寬而廣。

諾和諾德董事長說，“We have decided only to focus on what we are good at.”這個提法和樂高異曲同工，都從商業思想上揭示了企業價值創造，越深越有效的道理。

中國的世界一流專業領軍企業，如果說要解決的第一個問題，是如何把自己的業務減法做好，那么第二個問題，就是怎么盡最大努力將企業的市場營銷體系持續放大、做強，在市場的寬度上做更多的加法。

從目前入選的200家企業來看，企業核心業務的整體銷售規模，都有待提高。

03

快與久

全球領先的單項冠軍企業，擁有的第三個共同特征，叫做“快與久”。

快并不是簡單指他們發展快，而是說這些企業在一個核心領域內，能夠不斷快速更新迭代各種類型的技術和產品，始終用速度取勝，游在行業最前面。

久，是持久、長久。單項冠軍企業，顯著特點是企業長期持續增長，跨越周期經久不衰，是真正的馬拉松冠軍。他們不去碰撞其他機會，是為了讓自己有能量抗擊風險，他們將有限資源集中于核心業務快速迭代升級，是保護自己有更多能量持續領先。

迭代快，持續久，是這類企業的運動名片。

每年的3月23日，都有特別的意義，這一天被稱為國際電梯日，“World Elevator Day”，這是為了紀念1857年全球第一部乘用電梯而記錄的日子。在近一百七十年后，我們應當感謝電梯時代的奠基者和領導者——奧的斯電梯公司。

奧的斯電梯公司不僅只有輝煌歷史紀念日，它當今依然是全球電梯產業的領導者。這家公司的使命很簡單，叫做“we are Made to Move You”，讓顧客享受移動的樂趣。

現在，無論在怎樣的建筑和行業里，人們都可以感受到奧的斯電梯的服務，從底層、中層到摩天大樓，從普通商用電梯到每秒超過16米的全球最高速電梯，再到以人工智能為基礎的智能控制解決方案，奧的斯公司在每一年都持續推出本領域最新的技術和創新產品。

對于企業的目標和競爭力，奧的斯電梯公司前全球總裁說，“對于如何長期保持公司在電梯領域的領先地位，奧的斯所要做的其實就是提供電梯，安裝電梯，并向客戶提供最優質的服務，確保乘梯公眾安全。”

這可能就是做成百年基業的基本學問，在一個細分市場不斷投入并提升價值，關心客戶長期感受和利益，最終成為全世界客戶都需要的伙伴。

中國的世界一流專業領軍企業，需要建立在專業主業基礎上的長期主義，而不是追熱點、趕時尚。

在自己選定的賽道上，用最大的壓強，最快的速度更新技術、服務和產品，讓客戶更滿意更有價值，在這個基礎上，持續積累挖寬護城河，保護有利地形和戰斗位置，最終奠定形成一家單項冠軍的恒星。

04

老與新

迭代快，創新多，是全球專業領軍企業的共同特點，這是不是意味著他們有很多創新熱點，熱衷于各類創新活動？

就此，隱型冠軍之父西蒙教授做過調查，他們發現，與其說這些企業在創造新東西，不如說他們是在既有產品服務上持續改進更新。

創新，在商業領域，很多時候不是做出驚世駭俗的新產品，而是不斷讓老產品煥發新生命，這可能是理論學說中的創新與現實企業中的創新，一個關鍵性的不同。

我們再給大家提供另外一個世界級單項冠軍的例子。這家企業叫維斯塔斯（Vestas）,是全球風電設備行業的領導者。

維斯塔斯的風電行業的領導歷史，可以追溯到1979年，當年這家企業的員工只有幾十人，開始從30KW的小型風電機組入手進行研發制造，一路走過三十年，核心產品并沒有發生變化，但是技術能力已經通過持續的研發得到了根本性改變。從30KW，到500KW，到2MW，再到3.45MW，發展到最新產品V236，單機發電能力提升到15MW！

如果與30KW的第一款風機產品相比，今天的維斯塔斯風機，堪比變形金剛擎天柱，發電能力提升500倍，發生了翻天覆地的變化，但是在三十年的變化中，每一次改進，都是在過去的老產品技術上的延展。

新亦是老，老即是新。在商業時代變化中，企業要掌握的是堅守長期技術方向不動搖，長期創新目標不遺忘，在此基礎上始終向一個位置前進。

在維斯塔斯的戰略中，創新的核心目標始終如一，也很簡單，那就是“要比全行業更快、更多的降低每度電的平均發電成本（LCOE），以使自己保持領導地位”，這家企業幾十年來，一直圍繞這個基本創新目標開展研發，聚焦資源，所以帶來了持續性的領先地位。

中國的世界一流專業領軍企業，確實有必要系統思考和布局創新戰略和技術方向。

專業突出、創新驅動、管理精益、特色明顯的十六字要求，勾畫了一幅基本藍圖，這其中的創新驅動，既要包括技術獨創，還有更多的技術積累和技術迭代，這些共同疊加在一起，才能為專業領軍企業的發展，撐起一個舞臺。